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ZARA案例分析-轉載

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點擊次數:1593 更新時間:2016年10月08日21:28:25 打印此頁 關閉
ZARA,解讀藍海戰略的最佳案例






什么“不是”藍海戰略?


善于“減法”,呵呵,所以我們必須先明白什么不是藍海戰略,然后才能談什么是真正的藍海戰略。


首先,藍海戰略的思路,是從紅海出發的。


紅海是什么?作者是指競爭慘烈的行業,通常已經是“充分競爭”狀態,業內平均利潤低,存活者都活得比較辛苦。


所謂紅海,都有一個核心特點:就是市場規模增長緩慢,各個企業所占份額,基本已經鎖定,動態平衡啦!任憑哪個企業努力發飆,只要是常規手段,例如廣告戰、促銷戰、質量戰、價格戰……都無法撼動原先的排名次序與份額大——因為你動,人人都動,難道這么多年PK下來,老對手們就不會跟進廣告戰、促銷戰、質量戰、價格戰?!所以,針對那些傳統競爭手法的“創新”,巳經完全無效!幾輪下來,大家利潤越打越薄,弄一全行業虧損,我倒挺相信——尤其在中國就更相信。


所以我們要確立一個觀念,藍海是確立在紅海上的戰略思想,如果你所在的領域,競爭尚不充分,例如是新興地域性市場,或新興行業,或許應該說,你該多讀讀如何跑馬圈地的書籍,而不是“藍海戰略”。


例如,安公公在中國大陸代理昂貴的英國皮鞋,恐怕就不適用“藍海戰略”思想,因為奢侈品男鞋在中國,目前正蓬勃發展,還遠遠沒到塵埃落定之時,安公公更多的應該去想想,如何擴大市場份額,打擊競爭品牌,通過種種營銷手段,爭取更多消費者。


再如,安公公賣鞋子賣得頭昏腦漲,突然一變,不賣鞋了,賣除腳氣的高科技鞋墊了——這叫戰略轉型,俗稱改行!也和藍海戰略無關。


什么多元化啦、什么產業鏈延伸啦、什么銷售地域擴大啦……都是常規的、傳統思想早就指引過100年的,都不是藍海戰略。


ZARA,解讀藍海戰略的最佳案例


我頭些日子的一帖子,說過一篇刊登在《哈佛商業評論》上的文章《ZARA供應鏈的極速傳奇》,我當時就想,這篇文章,是不是有點“只見樹木不見森林”呢?


當然,這文章相當相當了不起,只不過,沒能“視野更高”,提升到一個更高的層面來看待這個西班牙服裝品牌ZARA的戰略價值。


可有個問題,ZARA這牌子,我不熟悉,只是以前在美國、歐洲、日本看到過,沒太留意,甚至沒買過,也就沒有自身真實感受。


老雕我一怒之下,跑香港來調研ZARA來了?。ê嗆?,牛吹到這份兒上,大家快嘔吐了吧?)0K,我下面將闡述闡述,ZARA是如何應用“藍海戰略”的,我自己通過分析和研究,收獲很大啊。雖然我不是教授,也不打算靠這個東東去成名(我其實害怕現實中出名),但對生意人而言,弄通了藍海戰略思想,非常有幫助!


為什么我說ZARA和“藍海戰略”有很大關系呢?因為我認為ZARA恰恰是最佳藍海戰略的案例!


各星級服裝所對應的成本鏈


談ZARA這個西班牙服裝品牌之前,我們先想想自己買過的衣服,尤其是女孩!對,我們這個帖子,居然招來好幾個女孩閱讀!真是奇怪啊,我原來以為不會有女孩喜歡看這種催人老的文字呢。


女孩們都買過很多衣服對吧?(先生們都給小姐們買過吧,所以也很容易明白我下面要講的話。)請首先在腦海中劃分一下你買過,或你知道的服裝品牌。


從一星級的服裝品牌,到五星級的服裝品牌,是不是都能按部就班,各就各位?


所謂一星級,就是很小很小的牌子(小到我都舉不出例子來,呵呵),通常也是最便宜的牌子。而五星級呢,就是類似迪奧、夏奈爾、紀梵希等死貴死貴的頂級服裝品牌。


我們拿紀梵希服裝的品牌倒推一下:既然品牌是五星級的,價格是幾星的?當然也是五星,非常昂貴嘛!賣場所在地呢?也是五星,肯定在最牛的奢侈品商場嘍;設計師呢?還用說,世界頂級的五星級知名設計師!然后,我們列一列它的價值鏈N個環節,銷售人員、包裝、店面裝修、代言明星、廣告投放、面料的品質、服裝的做工……全都是最高的水準,都是五星級。


再拿你熟悉的一星級品牌倒推一下,結果通常是,價值鏈每個環節,都是一星級水準。


“紅?!鋇睦骱υ謨?,充分競爭之后把每個環節都卡得死死的,一星級品牌想不想賣五星級的價格?廢話嘛,當然想,不過不可能!沒有一系列的成本支撐,怎么創造各個環節的五星級價值?沒有五星級價值支撐,憑什么有人給你五星級價格?


反過來,五星級的品牌還羨慕一星級成本呢。例如一星級可以不打廣告,五星級敢嗎?五星級想省房租,把店鋪開在服裝批發市場,敢嗎?難道瘋了?


這就是紅海:幾星級的成本鏈,最后導致幾星級的品牌和對應的零售價格。


ZARA價值鏈分析


ZARA從品牌上講,你幾乎糊涂了,鬧不清它到底應該算幾星級!


從賣場上說,應該算五星級!因為例如我今天考察的香港IFC(國際金融中心),是香港頂級的賣場,和ZARA比鄰的品牌,都是LV、古琦、杰尼亞、迪奧、赫麥斯等世界級的一等一品牌。(我記得我以前在歐洲看到的ZARA所在的賣場,基本也都是當地的頂級商場。)從價格上說呢,差不多二星到三星!一條女裙,四五百!一條長褲,二三百!一身風格化非常強烈的短旗袍,也才六七百f從設計上講,別以為便宜,就品質不好,絕對設計師風格非常突出(四星水準)。


從產地上講,可不是大陸代工的粗糙貨,呵呵,都是西班牙手工原產?。ㄈ塹剿男牽┥踔廖一狗⑾忠惶躒棺由?,價簽幣種標的是歐元,哈哈,看來要么是發貨發錯了,要么是調貨調到香港,還沒來得及換標簽。
從品類之豐富,風格之變化多端上講,簡直無法用幾星來評估了,如果非要說,差不多是七星。


這種我眼中的混亂,其實對消費者而言,蘊藏著極大價值!


女士們想想看,如果是你,ZARA的各種風格中又有你喜歡的,如此價位,你是否動心?


拜托,這才是“藍海戰略”!


在品牌服裝這種競爭慘烈的紅海中,跳脫出來,成就藍海!而通過ZARA的營業額、利潤和狂漲的股價,可以知曉這種成功多令人激動!


為什么ZARA做到這點,而別人做不到?它是如何做到的?你該怎樣思考自己的藍海?


我后面會慢慢解釋……


偷梁換柱


事實上,五星級的東西,按照二星級價格出售,在“紅?!繃煊?,是絕無可能的,大家都已經競爭激烈得每天在死人了,你居然能這么干,不是見鬼了嗎?上面說了,五星級東西當然五星級成本,又不是玩傾銷戰略,無論如何,不能虧本賣。


“藍海戰略”的一大特征,用俗話講,就是“偷梁換柱”!


表現為:把顧客不是很注意的環節,大刀闊斧砍掉,或者極力減少。將省下來的成本,狠狠地砸在目標顧客最能感覺到“價值”的環節。


ZARA的“減法”與“加法”


ZARA的價值鏈N個環節:賣場檔次、銷售人員、大牌設計師、店面裝修、代言明星、廣告投放、面料的品質、服裝的做工、品類的豐富……一分析,ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的環節!不像迪奧、紀梵希等,大把銀子砸在影星、超模身上,ZARA沒有形象代言人!


廣告方面,ZARA偷偷摸摸減少,其實ZARA很少打廣告,偶爾一兩個整版,基本上也不是形象廣告,而是促銷廣告。告沂一下消費者,哪個ZARAS,為慶祝啥啥啥,大幅優惠呢,歡迎搶購。


還一個ZARA偷偷摸摸減少的,是單品生產量——這可有點難理解,明明是某款裙子暢銷,ZARA卻不返單多做一批過來賣,而是賣過了這一批,基本就再也見不到了。這有點奇怪,到手的錢,為什么不掙呢?(我后面會解釋)還減少什么?呵呵,其實ZARA的面料,都不是最頂尖面料,風格化衣衫,和裘皮不同吧,無非棉、麻、綢等面料,而ZARA選用的,大多數都不是最好最貴的面料,而是“剛剛夠”思路,只要剛好能配合設計師思想,體現了“風格”就好。


質量......呵呵,ZARA的服裝質量,也經不起推敲,仔細看做工,確實和迪奧、LV等品牌的衣衫無法比較。但話說回來,風格化服裝,通常又不打算穿20年,只要“看得見”的地方做得不賴,“看不見”的地方馬虎一點,也沒問題吧?


大幅增加有哪些呢?最狠的就是賣場選擇!都是頂級的商場,和世界頂級名牌比鄰而居,在那里選購任何商品,對普通人來說,都是身份象征和心理幻覺的提髙。事實上,在頂級商場,一杯礦泉水都比街上貴好幾倍。但ZARA,居然選擇了比鄰居品牌的價格低了好幾倍……ZARA的“乘法,’


ZARA做了什么“乘法”沒有?


有,就是“品類之豐富”。這已經不能用簡單加法涵蓋了,我上面說了,ZARA在某些商場甚至是租用面積最大的品牌,搞那么大干啥?因為品類多!需要擺得下,才不得不租用超大面積嘛。ZARA擁有二百多位設計師,這些設計師的作品加起來,簡直是鋪天蓋地,最大的ZARA店都擺不過來——這才造成了很多ZARA店,居然都擺著不重復款式的后果。


基本上,很多服裝品牌,品類也不少,但相當一部分是“基本款”,基本款的特征是總在賣,總有銷量,各個店鋪的重復率一定很高;但ZARAS,所有ZARA店,“基本款”的款式,通常都比較少。最大量的,都是“風格款”,對于女人來講,各種各樣、五花八門的風格,最是令人激動,總有一款風格適合你嘛!當然,ZARA有基本的格調,否則成了雜貨鋪了……“價值突破”與“成本重組”


通過上面對ZARA簡單的“加減乘除”的分析,大家是否能思路明晰一點點?


通過對*價值鏈每個環節的調整,也就是“加減乘除”,大家再翻過來看我曾經提到的兩個理論點。


第一,藍海戰略的企業,是基于對原有市場的顧客迸行客戶價值的重大突破。


第二,所謂藍海戰略的行為,就是對原有成本結構的迅速重組。


為什么說“價值突破”,而不說“價值創新”?因為用“突破”一詞更準確。在某幾個顧客最在乎的環節(對服裝來說,賣場檔次和品類多寡)達成五星級,通常帶給顧客的感覺,就是這個牌子乃五星級——然后呢,卻用二星級價格銷售,當然給人“太超值了!”的感受,銷售激增,所以說“價值的重大突破”。


另外,怎么達到成本平衡呢?就是“對原有成本結構的迅速重組”。方法說過了,就是“加減乘除”。明白了這兩個“道”,也就是戰略思想的高度,再回過頭,看《ZARA供應鏈的極速傳奇》,有如醒醐灌頂,渾身清涼……ZARA奇術


下面,談談ZARA的“術”,如何配合其藍海戰略。


網友“體溫媽咪”兄所轉的帖子,最后一句是:“……每條產品線都有他們各自獨立的創意團隊。這也是為什么你能在全世界400多個城市主要購物大街上的ZARA店鋪里,以你能承受的價錢買到最新的潮流服飾的原因?!?/span>


——這句話,極其白癡,呵呵。我來談幾個細節。


ZARA的貨車,經常是僅僅裝了一半的空間后,就駛往歐洲各個國家,這種“浪費”,是為了什么?在貨車里,所有服裝,不是傳統做法那樣疊起來,而是直接掛在衣服架上,再“浪費”一次貨車的運輸效能。


通常,像ZARA這樣價位的服裝,老板都會把生產環節外包,以節省成本。但ZARA的工廠,基本都是直營。為什么這樣?


前面我說了,單品生產量——明明某款暢銷,ZARA卻不返單多做一批,而是賣過了這一批,基本就再也見不到了。到手的錢,為什么不掙呢?


這些服裝同行們都理解不了的神經病做法,其實都在為ZARA的核心戰略做著貢獻,這個核心就是:服裝風格的豐富和變化。


世界潮流中心——米蘭的一場時裝發布會,出現哪些新亮點,通常需在三個月之后,成衣才能擺在例如迪奧等大品牌在日本的專賣店;而ZARA可太神奇了,基本上不超過兩星期,香港的店內巳經上架!什么對比速度?


ZARA的信息反饋系統(俗稱雷達)也超級強悍,針對不同市場,ZARA總能得到準確信息。高薪養200多名設計師什么概念?就是迅速反應!甚至ZARA為了這個反應速度,不設“首席設計師”職位,也就是說,任何好的設計,都不會被輕易主觀否定。而工廠自控,則保證了生產速度!想想看,如果外包給第三世界國家,僅僅設計師和工廠的溝通,再加上運輸時間,就耽誤多少天?!


即使暢銷款式,也不重復出單,同樣為核心戰略服務。事實上,ZARA任何款式,相比較而言,都做得數量很少,這樣就保證了通常不會有存貨——這里不好賣,風格有點不符合當地審美習慣,反正就幾件,換個區域,對上口味就賣掉了。而生產太多呢,每個賣場都有存貨,可就麻煩大啦。(在營銷上,這還能“敲詐”消費者:看上了就趕緊買,否則,明天來可能就再也沒這個款式了!)ZARA為了讓捕捉到的潮流信息能盡快轉化為成品銷售,在工廠里,就把價簽掛好,然后通過完備的電腦輔助系統,迅速發貨。進人貨車時不折疊,掛在貨車里,到地方后,直接展上貨架——所以ZARA零售店鋪基本沒有庫房,卻超級大,每天到貨的車比同行多N多班次。


說到這,明白點了嗎?“五星級產品賣二星價格”只是最膚淺的表面!沒有強烈的時裝風格,良好的設計,捕捉到的潮流靈感,你以為在五星級商場賣“地攤貨”能成功???


非常多的“怪異”舉動,造成了ZARA的成本結構與眾不同。但這些與眾不同,恰恰內在邏輯十分暢通:都是為了戰略核心服務。而戰略核心的那個“點”,恰恰又是最能切中消費者要害,他們肯為之埋單的,所以ZARA成功。


這時我們發現,競爭對手雖然羨慕ZARA所在的“藍?!?,卻苦于學不會,沒法學。因為成本結構的構成,通常是路徑依賴結果,不是說調整就調整的——把外包的制造,再收回來?


不是那么簡單的!牽一發動全身,根本不是某個環節的改變,而是整個鏈條的異同。這還是次要的,戰略影響的是運營,運營改變的是團隊:戰略、運營、團隊這三者間,是互動關系,要調整,就是全面調整,單獨改變哪一個而不顧其佘,都會是災難性后果。
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